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艱難前行,油服公司出路在何處?

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要在低油價風暴中存活下來,油服公司需創造性地采取一些戰略,包括更多的創新風險分享合同,調整內部成本結構,整合復雜的服務產品,以剝離非核心業務為目標,更加一致的審視資產組合。

編譯 | 石墨

在市場繁榮時,油服公司所創造的財務效益令人難忘。自2005以來,行業銷售額以11%的年復合增長率增長,2014年達到4400億美元。


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主要油服公司(斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯)從2006開始,輕易超過了他們的同級別油氣公司(BP、殼牌、道達爾和??松梨?,雪佛龍)的收入,EBITDA,市值,股票價格復合年增長收益均明顯較高。

原圖2

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油服公司之所以如此成功的一個主要原因是他們的不斷創新。由于頁巖和非常規資源革命的擴大,油服公司繼續突破常規,取得突破,比如多級水力壓裂,使頁巖項目進入多梯井和資源層;旋轉導向鉆頭減少約一半的鉆井時間;比如墊鉆,這讓公司從禁區表面上集中關注于一大片地下儲備。他們的創新能力使油服公司可以成為油氣生產商特別是對國家石油公司極具吸引力的合作伙伴,它可以支付油服公司服務費,但不需要像以前國際石油公司采用的方式那樣,給油服公司油氣儲量股權。

此外,油服企業要比國際石油公司投入更多的研發經費。根據戰略分析,2013年,最大的油服公司平均把銷售額的0.7%作為研發經費,而石油巨頭平均只有0.4%。

由于資金自由流動,油服企業已變得分分合合。市場占有率前五家企業即,斯倫貝謝,哈里伯頓,貝克休斯,國民油井華高和威德福,根據最新的證券交易所的數據,他們的經營規模的深度和他們的涉及的領域遙遙領先,他們總共控制了約大約三分之一的油服業務量。這讓眾多的小公司合并成多數股權,希望能在部分業務上取得一定的份額。有些小公司,一般成立不久,膽子很大,他們冒險進入國際石油公司的領域,收購資產經營自己(派特法的馬來西亞海洋控股公司就是一個很好的例子)。

然而,油服公司先前平坦的發展之路突然變得崎嶇不平。乍一看,顯而易見的原因是自2014年6月以來原油價格急劇下跌,當時布倫特原油每桶的價格是今天的兩倍。即使在價格大跌前,股東審查財務紀律時,大型油氣公司開始迅速控制支出,希望消除之前大額資本支出項目獲得經濟收益甚微的負面影響。事實上,行業分析師預計,今年全球資本投資預算將大幅削減10%,而油田服公司將越來越受到虧損業務活動減少的沖擊。受收入的嚴重打擊,國際石油公司可能與油服企業尋求新的,打折合同來彌補過低的油價。

簡單地說,價格大跌的影響是不可低估的。幾個月來,油服公司損失了約2100億美元,約占市值的三分之一。最近的財務報表是讓人不安的。在其2014年第3季度的結果顯示,越洋鉆探公司賬上記錄的收費是27億9000萬美金,源于深水鉆井平臺價值下降造成,并警告說,可能要進行更多的減記。最近,公司削減股息80%。此外,派特法警告投資者說,受困于北海資產和低油價而造成“困難周期”。

但如果油價大跌可以回答是什么使油服企業經營困難那就太膚淺了。那些把這個問題看做純粹是一個周期性的定價問題將犯了一個忽視油服公司面臨生存的主要威脅的錯誤。事實上,這個行業最近的繁榮時期有點像海市蜃樓,即一個隱藏了許多已經開始影響這些公司缺點的黃金時代。在當前環境下,這些弱點已經暴露出來了。雖然極少數觀察人士已經喚起人們注意這些問題,在整個成長期,由于前期開發和項目成本大幅上升,原材料價格波動,選擇不當的并購未能達到增長、協同、整合的目標及其復雜性,以及相關業務和組織模式的隨附成本隨著需求的增多的增加,許多油服公司實際上已經出現了邊際利潤率下滑。 2009和2013之間,每五個油服主要公司中的一家的比上年利潤率一直持平或下降達5%。

使油服公司和邊際利潤倍感壓力的高昂組織復雜性費用,比如建立像風投基金投資風險基礎設施項目和培訓石油公司雇員技能發展,以及隨著業務擴大,有時支付新員工的保費等非核心活動等給公司造成巨大壓力。

油服企業快速從稀薄空氣轉到混亂,這對大部分公司來說是很平常的。然而,油服企業不是沒有戰略選擇。今天的選擇可能比過去的更艱難、更危險,但積極而又有遠見的管理團隊仍能帶領他們的公司進入有利地位,使他們能夠成功地駕馭目前的價格低迷,并期待下一次價格上升。這些戰略選擇分為四類:承包和定價、成本管理、綜合服務和優化資產投資。

原圖4

承包和定價

由于油氣公司的風險意識不斷加強,對費用更加審慎,油服公司需要鞏固與這些客戶的關系,通過提供更多的服務和更高的分擔成本意愿創造新的效益,進一步獲得利潤。

以履約為基礎的合同,近年來變得更加常規,這可以相當程度上共同抵御金融風險,同時也有可能提高油服公司的利潤率。這些合約通常預先交易油服企業后端與油井產量掛鉤的高獎金付款折扣。

了解這些安排的復雜性可以不局限于現有的客戶,為油服公司創造更多機會。通過為石油公司提供足夠的激勵,油服公司也能夠說服國家石油公司放棄通常僅從主要油服公司購買技術和服務的偏好而是達成以結果相關聯的合作。然而,這些合同,在油服公司與油氣生產商建立關鍵合作伙伴關系的同時,也增加了風險,特別是在海上工作。隨著對環境越來越嚴的健康及安全管理規定,油服公司必須謹慎管理所承擔的風險責任。

雖然現有的油氣生產商和油田服務企業間的合同可能對現有的油服提供商有利,因為合同簽署時,石油價格剛好在最高時,油服公司不能承受俺原則,拒絕協商折扣。在環境發生重大改變的情況下,堅持原合同神圣不可侵犯,如國際石油公司不顧一切尋找節約成本,那就易于可能傾向于盡可能地擠壓油田服務商,這將最終損害油服公司,特別是在將來會損失新的業務。

為此,油服公司須提供更廣泛的服務,如交鑰匙系統,使油然氣生產商能通過限制他們須管理的承包商數量,從而提高項目效率,降低成本。油服承包商要使自己成為一個更全面的供應商,就可能在日益萎縮的商業環境中分到更大的一杯羹。

成本管理

在經濟低迷時期采取短期戰略措施降低成本,如人員大量減少,不是一種可持續的戰略。這種方法不但不能探索例如結構性成本節約,例如,運營和采購效率低下,或不經意的浪費和復雜性,而且也消除了大部分油服企業的中期增長潛力,因為如果環境反彈時,它們可能會措手不及,培訓不足,人手不夠。為了避免這種方法的缺陷,油服公司應實施一項計劃方案,將智力成本削減和合約及運營績效改進結合起來。

油服公司應采取的其中第一步措施是對全球生產涉足領域進行戰略審查,通過離岸外包或外包,尋找將生產和后勤職能轉移到低成本國家的眼前機會。由于這項評估,現場辦事處數量可能會削減,減少一部分重疊的功能,但沒有大刀闊斧地削減,因為如果新的訂單出現,就不可能在當地提供支持。同樣,安排外包要隨著油氣市場的改善,著眼于允許油服公司快速加大服務,從而增加靈活性。

通過透徹分析采購和供應鏈合同,也可以從根本上節約費用 。這樣做的目標是確定可選擇的、成本較低的供應商;通過選擇較少的供應商可以簡化供應鏈;獲得穩定的材料和服務的總量折扣;更加集中地采購過程,從而更加一致和嚴格地管理合同細節。

綜合服務

其他策略包括綜合服務,將產品和服務捆綁打包。一個很好的例子是海底部分的趨勢是包括閥門,管道,控制部件,抽水,測量和監測的不同部件系統集成成一個完整的系統??蛻糁匾晢我还痰暮啽?,以及所設計的各個相關要素的價值。油服公司從一套更廣泛的產品和更少的售后服務競爭中獲利而受益。

交鑰匙服務是目前較為普遍的服務整合分支。例如,威德福提供交鑰匙工程水處理方案,為客戶提供鉆井和完井的可用水。通過這項服務,公司希望更快的設備安裝以及降低用水成本來吸引客戶;同時,公司提高鉆井和完井階段外的收入流并投入生產,這樣投資回報波動較小。

此外,綜合服務與“交鑰匙”對油服公司而言是一個有效拓展客戶關系的方式,使油氣生產商找不到更多的理由去找現有油服供應商的競爭對手。然而,很重要地是,要注意這些合為一體的項目由于多元體系的原因,需要很大的前端工程和設計的努力并要求很嫻熟的組織,從而在設備安裝后,保持和支持設備。這些正在不斷產生的費用和風險需持續有效監管,否則將產生額外的,組織上的產品復雜性和成本。

提供交鑰匙產品對油服公司而言是一個有效拓展客戶關系的方式。

投資組合優化

對面臨不確定性的行業部門來說,如油服企業,這是零點位置。許多公司以前憑借日益增長的需求,盡可能拓展其資產組合,但現在他們不能這么干了:評估企業的非核心業務,因此值得剝離。同樣,確定值得收購的資產來幫助公司成長。這個過程一直都在進行中。例如,哈里伯頓最近宣布以340億美元收購競爭對手貝克休斯,此舉將使新公司成為市場份額最大的油田服務業務。哈里伯頓采取舉措,提高客戶服務,用貝克休斯的技術的產品,提高老油井的產量及其重要的石油工具。哈里伯頓希望從協同經營方面節省費用達到20億美元之多,并期望更高的股東資本收益。此外,一月份,斯倫貝謝支付了17億美元獲得俄羅斯最大的油田服務有限公司歐亞鉆井45%的股權。斯倫貝謝希望從該國巨大的石油儲量中獲利,特別是在俄羅斯和西方國家對烏克蘭的地緣政治緊張局勢緩和時。任何這些舉動,當然更多地反映了油服公司專注于自己的投資組合,在低價格環境可持續盈利業務的需要。

在目前的形勢下,尋求“補充”所能提供服務的公司將有很大的選擇可以選擇。那些銷售能以相對優勢進行。兩種情況都會使最早行動的公司獲得回報。例如,通過收購貝克休斯,哈里伯頓在產業整合方面第一個打出了實質性的一拳。在油服市場當前困境中得到了必不可少的結果。通過整合,油服行業的公司可以提供更多利潤高的但目前還不普及的成套產品。如A到Z水下系統和井下非常規鉆井服務。

尋求“補充”所能提供服務的公司將有很好的選擇可以選擇。

油服公司顯然要面臨著一個困難時期,也許更糟的是,即使在最近的繁榮期,他們也沒有很好地使自己免受利潤下降的影響。在目前的條件下,油服企業的生存要更加注意業務的關鍵戰略方面,包括投資組合的合理化,創新承包和定價,提供更高效率和更廣泛的服務,以敏銳的眼光管理成本利潤率。盡管油服公司可能不會經歷像困擾許多小型上游運營商那樣現金流嚴重不足的情況, 但必須盡快解決他們行業的致命弱點,積極主動改變和適應當前市場不足的油服公司很可能會從這場危機中獲得持續增長。

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石墨
石油圈認證作者
碩士畢業于廈門大學,本科畢業于中國石油大學(華東),兼具石油和新能源學習背景,長期聚焦國內外油氣行業最新最有價值的行業動態,如需獲取油氣行業分析相關資料,請聯系石墨(QQ:2207699246;微信13021381109)

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